El entorno empresarial o marco externo es el área que rodea a la empresa en el que desarrolla su actividad. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno específico:
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno específico:
- Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico.
- Entorno específico: se refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo específico de empresas, que tienen unas características comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.
1. ENTORNO GENERAL
El entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que delimitan el marco en el que actúan las empresas y establecen las circunstancias en que las empresas se van a tener que desenvolver.
Entre estos factores, cabe citar:
1. Factores económicos.
2. Factores socioculturales.
5. Factores medioambientales. Existe una concienciación y una idea globalizada, de un crecimiento sostenible y responsable con el medio ambiente. Tiene repercusiones sobre los criterios empresariales y los requisitos que debe reunir una actividad, así como resulta un factor positivo en la mentalidad del consumidor en la creencia de que está cooperando por un mundo mejor.
Entre estos factores, cabe citar:
1. Factores económicos.
- Están condicionados por la situación de las variables macroeconómicas en que se encuentra en ese momento el area de influencia a considerar. Para conocer la situación y poder determinar como pueden afectar a nuestro proyecto debemos analizar las principales variables macro.
2. Factores socioculturales.
- Hacen referencia a las características de la sociedad de nuestra area de influencia. Las cuestiones demográficas son de vital importancia, así como la comprensión de los usos y costumbres. Tendremos que analizar con detalle las diferentes variables.
- Este tipo de factores son consecuencia de la capacidad normativa de los distintos gobiernos, tienen repercusiones inmediatas sobre las decisiones empresariales y son una de las causas de la deslocalización.
- Los cambios en la tecnología afectan tambien a las empresas, provocando cambios en los productos que quedan obsoletos en su utilización, en su producción o en uevos sistemas organizativos. Además susponen una ventaja competitiva y una fuente de mejora de la calidad.
5. Factores medioambientales. Existe una concienciación y una idea globalizada, de un crecimiento sostenible y responsable con el medio ambiente. Tiene repercusiones sobre los criterios empresariales y los requisitos que debe reunir una actividad, así como resulta un factor positivo en la mentalidad del consumidor en la creencia de que está cooperando por un mundo mejor.
VARIABLES A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO DEL ENTORNO GENERAL.
En el siguiente punto se recogen algunas de las variables más representativas de los factores del entorno general. Ahora bien, no son las únicas ni las mejores, es una simple recopilación.
En todo proyecto empresarial se han de analizar aquellas variables que consideremos tienen relación con nuestra actividad, es decir debemos considerar la utilidad de la información.
Además debemos considerar que según la fuente de información esta puede ser interpretada de un modo completamente radical. Por lo tanto es aconsejable acceder directamente a los datos y dar nuestra propia valoración, si no es posible debemos tener en cuenta el contrastar más de una fuente. A modo de ejemplo he recogido en el punto ejemplo sobre el entorno económico, las previsiones elaboradas por diversas fuentes sobre el crecimiento del PIB en nuestro país.
Variables económicas.
Cambio de España hacia una economía de servicios.
Disponibilidad de créditos.
Nivel de ingresos disponible.
Propensión de las personas a gastar (o ahorrar).
Tasas de interés.
Macromagnitudes fundamentales: paro, PIB, inflación, déficit público y comercial, deuda pública.
Política monetaria y fiscal.
Patrones de consumo.
Cambios en la demanda de diferentes categorías de bienes y servicios.
Renta per cápita por autonomías y segmentos.
Fluctuaciones de precios.
Evolución de la U.E.
Panorama internacional (OPEP, Asia Pacífico...)
Actitudes hacia los negocios.
Variables sociales culturales, demográficas y ambientales.
Tasa de fecundidad.
Cantidad de grupos de intereses especiales.
N° de matrimonios y de divorcios.
Tasa de natalidad y mortandad.
Tasa de inmigración y emigración.
Programas de la S.S.
Esperanza de vida.
Ingresos per cápita.
Ubicación de negocios primarios, secundarios y terciarios.
Actitudes hacia los negocios.
Estilos de vida.
Tipo de ciudad: contaminación, tráfico, zonas verdes, altura de edificios; densidad...
Variables sociales culturales, demográficas y ambientales (continuación).
Valor otorgado al tiempo libre.
Confianza en el gobierno.
Actitudes ante el trabajo.
Hábitos de compra.
Intereses éticos.
Religiones (cantidad de templos).
Actitud ante el ahorro y la inversión.
Roles de los sexos.
Igualdad racial.
Nivel de escolaridad.
Actitud hacia la jubilación.
Actitud hacia la calidad del producto.
Actitud ante el servicio al cliente.
Xenofobia.
Actitud hacia el reciclado de productos.
Actitud hacia la autoridad.
Cambios en la población: raza, edad, sexo, riqueza, rural-urbano, gustos, preferencias.
Acceso de la mujer al trabajo.
Variables políticas, gubernamentales y jurídicas.
Regulación y desregulación gubernamental.
Leyes fiscales.
Tarifas especiales.
Clima político.
Subsidios gubernamentales.
Legislación antimonopolio.
Relaciones España-U.E.
Relaciones España-...
Reglamentos a la i importación y exportación.
Mercado laboral.
Elecciones locales, autonómicas y nacionales.
Variables tecnológicas.
Inventario de tecnologías relacionadas con nuestra actividad.
Evolución de cada una de ellas.
Estudio de las tecnologías de los competidores.
Estudio de nuestras tecnologías.
En todo proyecto empresarial se han de analizar aquellas variables que consideremos tienen relación con nuestra actividad, es decir debemos considerar la utilidad de la información.
Además debemos considerar que según la fuente de información esta puede ser interpretada de un modo completamente radical. Por lo tanto es aconsejable acceder directamente a los datos y dar nuestra propia valoración, si no es posible debemos tener en cuenta el contrastar más de una fuente. A modo de ejemplo he recogido en el punto ejemplo sobre el entorno económico, las previsiones elaboradas por diversas fuentes sobre el crecimiento del PIB en nuestro país.
Variables económicas.
Cambio de España hacia una economía de servicios.
Disponibilidad de créditos.
Nivel de ingresos disponible.
Propensión de las personas a gastar (o ahorrar).
Tasas de interés.
Macromagnitudes fundamentales: paro, PIB, inflación, déficit público y comercial, deuda pública.
Política monetaria y fiscal.
Patrones de consumo.
Cambios en la demanda de diferentes categorías de bienes y servicios.
Renta per cápita por autonomías y segmentos.
Fluctuaciones de precios.
Evolución de la U.E.
Panorama internacional (OPEP, Asia Pacífico...)
Actitudes hacia los negocios.
Variables sociales culturales, demográficas y ambientales.
Tasa de fecundidad.
Cantidad de grupos de intereses especiales.
N° de matrimonios y de divorcios.
Tasa de natalidad y mortandad.
Tasa de inmigración y emigración.
Programas de la S.S.
Esperanza de vida.
Ingresos per cápita.
Ubicación de negocios primarios, secundarios y terciarios.
Actitudes hacia los negocios.
Estilos de vida.
Tipo de ciudad: contaminación, tráfico, zonas verdes, altura de edificios; densidad...
Variables sociales culturales, demográficas y ambientales (continuación).
Valor otorgado al tiempo libre.
Confianza en el gobierno.
Actitudes ante el trabajo.
Hábitos de compra.
Intereses éticos.
Religiones (cantidad de templos).
Actitud ante el ahorro y la inversión.
Roles de los sexos.
Igualdad racial.
Nivel de escolaridad.
Actitud hacia la jubilación.
Actitud hacia la calidad del producto.
Actitud ante el servicio al cliente.
Xenofobia.
Actitud hacia el reciclado de productos.
Actitud hacia la autoridad.
Cambios en la población: raza, edad, sexo, riqueza, rural-urbano, gustos, preferencias.
Acceso de la mujer al trabajo.
Variables políticas, gubernamentales y jurídicas.
Regulación y desregulación gubernamental.
Leyes fiscales.
Tarifas especiales.
Clima político.
Subsidios gubernamentales.
Legislación antimonopolio.
Relaciones España-U.E.
Relaciones España-...
Reglamentos a la i importación y exportación.
Mercado laboral.
Elecciones locales, autonómicas y nacionales.
Variables tecnológicas.
Inventario de tecnologías relacionadas con nuestra actividad.
Evolución de cada una de ellas.
Estudio de las tecnologías de los competidores.
Estudio de nuestras tecnologías.
Ejemplo entorno económico
Existen diversas formas de valorar el impacto del entorno económico y las fuentes son innumerables. Como ejemplo os recojo algunas de las formas en que podéis encontrar este tipo de análisis, cada una de ellas os proporciona una información relevante.
El propósito del siguiente punto es que contrastéis la información a través de diferentes fuentes porque los datos variarán de forma significativa, llegando incluso a ser radicalmente opuestas. Todas nos aportan información si sabemos adivinar el contexto en que se origina y los intereses que la originan.
1. Como ejemplo ver las previsiones de crecimiento del producto interior bruto para nuestro país en 2009:
¿Por qué las predicciones establecidas para el año 2009 eran positivas para el gobierno cuando prácticamente todas las fuentes establecían crecimientos negativos?
2. Predicciones comparadas entre las estimaciones realizadas por el gobierno y correciones realizadas posteriormente sobre los datos reales.
Observar las diferencias tan notables entre las previsiones del gobierno y las tasas reales de creciemiento.
Conclusiones:
Mejor acudir a los datos reales que a previsiones y realizar nuestras propias valoraciones.
Si tenemos que realizar predicciones no podemos utilizar únicamente fuentes de información del gobierno nacional, debemos acudir también a fuentes externas preferiblemente la Comisión Europea y el Fondo Monetario Internacional, y trazar una linea media de opinión.
El propósito del siguiente punto es que contrastéis la información a través de diferentes fuentes porque los datos variarán de forma significativa, llegando incluso a ser radicalmente opuestas. Todas nos aportan información si sabemos adivinar el contexto en que se origina y los intereses que la originan.
1. Como ejemplo ver las previsiones de crecimiento del producto interior bruto para nuestro país en 2009:
¿Por qué las predicciones establecidas para el año 2009 eran positivas para el gobierno cuando prácticamente todas las fuentes establecían crecimientos negativos?
2. Predicciones comparadas entre las estimaciones realizadas por el gobierno y correciones realizadas posteriormente sobre los datos reales.
Observar las diferencias tan notables entre las previsiones del gobierno y las tasas reales de creciemiento.
Conclusiones:
Mejor acudir a los datos reales que a previsiones y realizar nuestras propias valoraciones.
Si tenemos que realizar predicciones no podemos utilizar únicamente fuentes de información del gobierno nacional, debemos acudir también a fuentes externas preferiblemente la Comisión Europea y el Fondo Monetario Internacional, y trazar una linea media de opinión.
2. ENTORNO ESPECÍFICO. ANÁLISIS DEL SECTOR Y LA COMPETENCIA.
Al inicio de la unidad hemos explicado que el entorno específico es aquel que afecta de forma exclusiva a un grupo específico de empresas. Para Porter existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
3. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
3. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER?
- Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
- Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.
- Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.
ANÁLISIS DEL SECTOR
IDENTIFICACIÓN DEL SECTOR
Los sectores económicos han sido clasificados en tres segmentos: primario, secundario y terciario, aunquecon el paso del tiempo esta nominación ha dado paso a la de: agrícola, industrial y de servicios.
La CNAE es la Clasificación Nacional de Actividades Económicas y asigna un código a cada actividad económica de las que se pueden realizar. Generalmente este código (que suele ser de 5 dígitos) se utiliza en muchos formularios e impresos, tanto oficiales como a nivel de empresa.
En esta dirección podéis consultar el código CNAE de vuestra actividad.
http://www.unirioja.es/servicios/sre/ope/Impresos/ListadoCNAE.htm
1. TAMAÑO Y GRADO DE CONCENTRACIÓN DEL SECTOR
En este punto se debe valorar la dispersión o la concentración del sector, teniendo en cuenta dos variables como son el tamaño de las empresas y su participación sobre el total de la producción.
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR
Es fundamental conocer como han desrrollado esta actividad las empresas a lo largo de los útlimos años y si el sector se encuentra en una etapa de crecimiento o recesión. Sin olvidar los cambios que se pueden haber producido en los procesos productivos, así como en los bienes o servicios que se han ofrecido a lo largo del tiempo al consumidor.
3. POSICIÓN COMERCIAL
Hace referencia a los aspectos que tengan que ver desde que se produce el bien o se ofrece el servicio hasta que este llega al cliente. Tales como la distribución geográfica de las empresas y su localización, las formas de distribución, precios de venta y clasificación de los clientes.
4.ASPECTOS ECONÓMICOS.
Debemos tener en cuenta la estructura de costes de la empresa, es decir el peso que tiene el factor humano, el capital y la materia prima sobre el precio del producto para poder determinar el valor añadido y en cierta forma los márgenes comerciales.
5.ASPECTOS FINANCIEROS.
El análisis del balance de una empresa característica del sector es imprescindible, para poder determinar el activo (bienes y derechos) y el pasivo (las obligaciones: fuentes de financiación).
6. POSICIÓN INTERNACIONAL DEL SECTOR.
Se trata de realizar un análisis comparado con empresas del exterior, preferiblemente de un mercado más desarrollado. Esto nos permitirá determinar el nivel de progreso de nuestro mercado y de alguna forma imitar comportamientos y posiciones exitosas.
Los sectores económicos han sido clasificados en tres segmentos: primario, secundario y terciario, aunquecon el paso del tiempo esta nominación ha dado paso a la de: agrícola, industrial y de servicios.
La CNAE es la Clasificación Nacional de Actividades Económicas y asigna un código a cada actividad económica de las que se pueden realizar. Generalmente este código (que suele ser de 5 dígitos) se utiliza en muchos formularios e impresos, tanto oficiales como a nivel de empresa.
En esta dirección podéis consultar el código CNAE de vuestra actividad.
http://www.unirioja.es/servicios/sre/ope/Impresos/ListadoCNAE.htm
1. TAMAÑO Y GRADO DE CONCENTRACIÓN DEL SECTOR
En este punto se debe valorar la dispersión o la concentración del sector, teniendo en cuenta dos variables como son el tamaño de las empresas y su participación sobre el total de la producción.
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR
Es fundamental conocer como han desrrollado esta actividad las empresas a lo largo de los útlimos años y si el sector se encuentra en una etapa de crecimiento o recesión. Sin olvidar los cambios que se pueden haber producido en los procesos productivos, así como en los bienes o servicios que se han ofrecido a lo largo del tiempo al consumidor.
3. POSICIÓN COMERCIAL
Hace referencia a los aspectos que tengan que ver desde que se produce el bien o se ofrece el servicio hasta que este llega al cliente. Tales como la distribución geográfica de las empresas y su localización, las formas de distribución, precios de venta y clasificación de los clientes.
4.ASPECTOS ECONÓMICOS.
Debemos tener en cuenta la estructura de costes de la empresa, es decir el peso que tiene el factor humano, el capital y la materia prima sobre el precio del producto para poder determinar el valor añadido y en cierta forma los márgenes comerciales.
5.ASPECTOS FINANCIEROS.
El análisis del balance de una empresa característica del sector es imprescindible, para poder determinar el activo (bienes y derechos) y el pasivo (las obligaciones: fuentes de financiación).
6. POSICIÓN INTERNACIONAL DEL SECTOR.
Se trata de realizar un análisis comparado con empresas del exterior, preferiblemente de un mercado más desarrollado. Esto nos permitirá determinar el nivel de progreso de nuestro mercado y de alguna forma imitar comportamientos y posiciones exitosas.
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Al inicio de la unidad hemos explicado que el entorno específico es aquel que afecta de forma exclusiva a un grupo específico de empresas. Para Porter existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
3. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
3. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER?
- Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
- Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.
- Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.
VARIABLES A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO DEL ENTORNO ESPECÍFICO
En el siguiente punto se recogen algunas de las variables más representativas de los factores del entorno específico. Ahora bien, no son las únicas ni las mejores, es una simple recopilación.
Amenaza de nuevos competidores
- Existencia de barreras de entrada.
- Economías de escala.
- Diferencias de producto en propiedad.
- Valor de la marca.
- Costes de cambio.
- Requerimientos de capital.
- Acceso a la distribución.
- Ventajas absolutas en coste.
- Ventajas en la curva de aprendizaje.
- Represalias esperadas.
- Acceso a canales de distribución
- Mejoras en la tecnología
La amenaza de productos sustitutos
- Propensión del comprador a sustituir.
- Precios relativos de los productos sustitutos.
- Coste de cambio del comprador.
- Nivel percibido de diferenciación de producto.
- Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Intensidad de la rivalidad de los competidores
- Poder de los compradores.
- Poder de los proveedores.
- Amenaza de nuevos competidores.
- Amenaza de productos sustitutivos.
- Crecimiento industrial.
- Sobrecapacidad industrial.
- Barreras de salida.
- Diversidad de competidores.
- Complejidad informacional y asimetría.
- Valor de la marca.
- Cuota de coste fijo por valor añadido.
- Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial
- Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio
- Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio)
- Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia
3. LA EMPRESA Y SU ENTORNO.
Las decisiones empresariales se ven influenciadas a diferentes niveles, por factores microeconómicos y factores macroeconómicos. Dichos factores influyensobre la empresa, bien de forma directa, a través del sector o del entorno general.
J. Cabanelas establece que existen cinco niveles en una empresa, estudiando los factores que influyen sobre cada nivel podemos determinar el entorno al que se enfrenta una empresa.
El primer nivel está formado por la propia empresa.
El segundo nivel abarca el anterior y se centra en el estudio del sector concretamente de las fuerzas competitivas que lo definen: competidores, clientes, proveedores, productos sustittivos y clientes potenciales.
El tercer nivel lo componen las cadenas de actividades empresariales, formadas por la cadena de actividades principales, las actividades de apoyo, las actividades de suministros complementarios y lasde equipamiento industrial. Es decir las industrias auxiliares sin las cuales el sector al que pertenecemos no podrían llevar a cabo su actividad.
El cuarto nivel es el area, que se corresponde con el espacio económico en el que vamos a desarrollar la actividad, puede ser una comunidad, un país o región.
El último nivel es el entorno global, que cada día más afecta de manera directa a todas las economías.
Esta exposición sobre el análisis del entorno es importante puesto que nos permite una comprensión abierta de la relación de la empresa con el exterior.
No obstante a nivel funcional, seguiremos con la división entre entorno general y específico, si bien teniendo en cuenta esta composición por niveles.
J. Cabanelas establece que existen cinco niveles en una empresa, estudiando los factores que influyen sobre cada nivel podemos determinar el entorno al que se enfrenta una empresa.
El primer nivel está formado por la propia empresa.
El segundo nivel abarca el anterior y se centra en el estudio del sector concretamente de las fuerzas competitivas que lo definen: competidores, clientes, proveedores, productos sustittivos y clientes potenciales.
El tercer nivel lo componen las cadenas de actividades empresariales, formadas por la cadena de actividades principales, las actividades de apoyo, las actividades de suministros complementarios y lasde equipamiento industrial. Es decir las industrias auxiliares sin las cuales el sector al que pertenecemos no podrían llevar a cabo su actividad.
El cuarto nivel es el area, que se corresponde con el espacio económico en el que vamos a desarrollar la actividad, puede ser una comunidad, un país o región.
El último nivel es el entorno global, que cada día más afecta de manera directa a todas las economías.
Esta exposición sobre el análisis del entorno es importante puesto que nos permite una comprensión abierta de la relación de la empresa con el exterior.
No obstante a nivel funcional, seguiremos con la división entre entorno general y específico, si bien teniendo en cuenta esta composición por niveles.
